Sua empresa ainda sabe ser “pirata”?

A previsibilidade em vendas B2B exige processos, disciplina e capacidade de descobrir novas rotas para o mercado. Essa combinação pode ser resumida por uma frase incômoda: “Vocês são malditos piratas!”

A adaptação livre da fala de Logan Roy, em Succession, funciona porque causa estranhamento. Afinal, por que o líder de uma grande corporação desejaria que sua equipe ainda se enxergasse como “pirata”?

A cena não precisa ser tratada como lição de liderança. Muito menos como defesa de um estilo agressivo, tóxico ou baseado no medo. Ela serve apenas como provocação.

Empresas maduras costumam valorizar processos, previsibilidade, governança e territórios conquistados. E devem valorizar. O problema começa quando a estrutura criada para sustentar o crescimento passa a sufocar a capacidade de descobrir novas rotas.

Ser pirata não é agir sem regras

Ser “pirata”, nesse contexto, não significa agir sem ética, desprezar regras, improvisar, saquear oportunidades ou rejeitar processos. Significa outra coisa: não aceitar que as rotas existentes sejam as únicas possíveis. Essa diferença é fundamental.

No século XVI, Francis Drake operou como corsário inglês em um contexto de disputa com um poder muito maior. Sua atuação envolveu mobilidade, surpresa, ataques a interesses espanhóis e busca por novas rotas marítimas.

Não se trata de transformá-lo em herói moral. Trata-se apenas de observar uma lógica estratégica: quem não tem a maior estrutura não pode aceitar competir apenas no campo desenhado por quem tem.

Essa lógica vale para muitas empresas B2B.

O erro é disputar uma batalha desenhada pelo concorrente

Quando uma empresa média tenta enfrentar concorrentes maiores usando os mesmos canais, mensagens e ofertas, ela não está sendo ousada. O mesmo acontece quando busca o mesmo perfil de cliente e acompanha os mesmos indicadores de volume. Nesse caso, a empresa aceita uma batalha desenhada para o concorrente vencer.

Fazer a mesma coisa com menos recursos não é estratégia. É resignação operacional. Além disso, essa escolha compromete a previsibilidade comercial. Afinal, a empresa passa a depender de uma disputa na qual possui menos estrutura, alcance e recursos.

Recentemente, em uma conversa de diagnóstico com o CEO de uma empresa brasileira de tecnologia, ouvi uma frase que trouxe essa metáfora para o presente. Ele disse que procurava ser “o pirata do mercado”. A explicação era simples: quando todos observam e seguem a mesma rota, todos chegam aos mesmos lugares. Para ele, ser pirata significava sair do efeito manada.

A fala não era apenas uma imagem criativa. Era uma regra prática de decisão empresarial.

O pirata sai da rota antes que ela vire multidão

Esse CEO havia percebido que o mercado de serviços gerenciados caminhava para a comoditização e para a guerra de preços. Em vez de insistir na mesma rota, começou a deslocar a empresa para serviços de maior valor agregado. Evitou vender licenciamento Microsoft apenas como produto. Passou a associar tecnologia a eficiência, integração, dados e serviços.

Quando todos estavam concentrados no digital, investiu em eventos presenciais. Depois, quando o mercado voltou em massa para esses eventos, começou a buscar outras alternativas. Essa é a síntese: o pirata não espera a rota parar de funcionar. Ele começa a sair quando percebe que todos estão entrando nela.

Essa capacidade também influencia a previsibilidade em vendas B2B. Uma rota congestionada pode até continuar gerando resultados, mas tende a exigir cada vez mais esforço para produzir o mesmo retorno.

A comoditização começa antes do preço

A comoditização quase nunca começa no preço. O preço costuma ser apenas o sintoma mais visível. Antes disso, acontece algo que muitos não notam: as empresas passam a tomar decisões parecidas. Uma encontra uma rota eficaz. Outras percebem o resultado. Em seguida, fornecedores transformam a prática em fórmula.

Tecnologias reduzem a dificuldade de execução. Consultorias ensinam o caminho. Por fim, ferramentas automatizam a operação. Em pouco tempo, o que antes era vantagem vira padrão de mercado.

Então, as ofertas começam a parecer iguais. As mensagens ficam previsíveis. Os argumentos perdem força e a diferenciação diminui. Como consequência, a comparação migra para o preço. Para compensar, as empresas tentam fazer mais volume, mais cadência, mais eficiência e mais insistência.

No entanto, a causa da ineficácia comercial não era falta de esforço. Era falta de rota.

O efeito manada é a comoditização em formação

O efeito manada é a comoditização antes de ela aparecer na margem. Isso não significa que todo movimento coletivo esteja errado. Canais populares podem funcionar. Boas práticas devem ser aproveitadas. Tecnologias úteis também precisam ser incorporadas.

O erro está em seguir uma rota apenas porque todos estão seguindo, sem perguntar se ela ainda oferece vantagem estratégica. A previsibilidade comercial não pode depender apenas da repetição de uma fórmula. Ela também depende da capacidade de avaliar se o caminho continua produzindo resultados sustentáveis.

É aqui que a ideia de mentalidade de startup precisa ser recuperada do lugar-comum. Mentalidade de startup não é informalidade. Não é escritório descontraído. Não é juventude nem velocidade sem direção. Também não é ausência de processos, tecnologia por modismo ou experimentação descontrolada.

Mentalidade de startup, em uma empresa madura, é preservar a capacidade de abandonar uma rota confortável antes que ela deixe de produzir vantagem.

Antes da oferta, existe a rota

Em outro artigo, tratei da inovação como alavanca da prospecção B2B a partir da Oferta de Desembarque. Naquele contexto, a questão era mostrar que uma empresa não deveria entrar em um novo nicho levando a mesma oferta de sempre. Aqui, o ponto é anterior.

Antes de criar uma nova oferta de entrada, o CEO precisa reconhecer que a rota atual perdeu vantagem. A inovação comercial começa antes da oferta. Ela começa na capacidade de perceber quando todos passaram a navegar na mesma direção. Por isso, a pergunta estratégica não é apenas: “Qual oferta devemos levar ao mercado?”

A pergunta anterior é: “Ainda faz sentido disputar o mercado pela mesma rota que todos estão usando?”

Essa distinção evita um erro comum. Muitas empresas tentam inovar na embalagem, na campanha ou na abordagem. Porém, continuam presas à mesma lógica de acesso ao cliente. Mudam a aparência da embarcação, mas continuam navegando no mesmo mar congestionado.

Previsibilidade em vendas B2B não é imobilidade

Buscar previsibilidade em vendas B2B não significa insistir indefinidamente nos mesmos canais, ofertas e abordagens. Uma operação previsível possui processos, indicadores e responsabilidades claras. Além disso, executa sua estratégia com disciplina. No entanto, nenhuma rota comercial continua vantajosa para sempre.

Canais ficam congestionados. Mensagens perdem força. Concorrentes aprendem com aquilo que funciona. Consequentemente, estratégias antes eficientes podem passar a exigir mais esforço e investimento.

Nesse momento, repetir o processo não garante previsibilidade. Pode apenas tornar a perda de desempenho mais organizada. Por isso, empresas previsíveis também precisam preservar sua capacidade de descoberta.

Empresas maduras também precisam descobrir

Essa capacidade se torna ainda mais importante em empresas maduras. Afinal, quanto mais uma empresa cresce, mais ela tem a proteger: clientes atuais, receita recorrente, reputação, equipe, processos, margem e previsibilidade.

Tudo isso importa. Porém, também pode produzir conforto. E o conforto estratégico costuma ser o primeiro passo para a perda de diferenciação. Inovar, nesse caso, não significa necessariamente criar uma nova tecnologia.

Pode significar escolher outro nicho, redefinir o Ponto de Desembarque ou transformar uma competência existente em acesso ao mercado. Também pode representar a criação de uma entrada menos congestionada ou uma nova forma de gerar valor antes da primeira conversa comercial.

Inovação é qualquer mudança capaz de criar uma rota de acesso ao mercado que ainda não esteja saturada.

A “mentalidade pirata” encontra a rota

A nova rota não nasce apenas de uma planilha. Ela nasce de uma leitura mais inconformada do mercado.

  • Onde todos estão concentrando atenção?
  • Que tipo de oferta começou a parecer comum?
  • Qual canal perdeu força porque ficou previsível?
  • Que competência a empresa possui, mas ainda não transformou em vantagem percebida?
  • Qual nicho tem um problema relevante que os concorrentes ainda tratam de forma genérica?

Essas perguntas são mais importantes do que parecem. Elas ajudam o CEO a perceber quando a empresa está apenas otimizando uma rota antiga, em vez de construir uma rota nova. A “mentalidade pirata” encontra a rota. A inovação, depois, constrói a embarcação.

Cabe ao CEO proteger a capacidade de descoberta

Nada disso se sustenta sem liderança. O marketing pode identificar tendências. A equipe de vendas pode perceber objeções e mudanças no comportamento do cliente. A área de produto pode desenvolver novas soluções. As operações, por sua vez, podem aumentar a eficiência.

Ainda assim, cabe ao CEO proteger a capacidade de descoberta da empresa. É a liderança que precisa reconhecer quando uma rota perdeu vantagem. Também precisa perceber quando uma oferta começa a virar commodity.

Além disso, cabe ao CEO autorizar a empresa a explorar uma competência ainda não transformada em acesso ao mercado. O CEO não precisa executar todos os experimentos. No entanto, precisa proteger o direito da empresa de procurar novas rotas.

Essa responsabilidade é essencial para sustentar a previsibilidade comercial ao longo do tempo.

Opere como marinha e pense como pirata

Empresas maduras não precisam escolher entre estrutura e inconformismo. Elas precisam dos dois. A estrutura de uma marinha sustenta o território conquistado. Já o inconformismo do pirata procura o próximo. Talvez seja essa a melhor leitura da metáfora.

A empresa madura precisa operar como uma marinha e pensar como pirata. A marinha protege o que já foi conquistado. O pirata lembra que nenhuma rota continua vantajosa para sempre.

Assim, a previsibilidade em vendas B2B não depende apenas de navegar com eficiência. Também depende da capacidade de perceber quando é necessário procurar outro caminho.

A pergunta, portanto, não é se sua empresa tem processos, clientes, reputação ou capacidade de entrega. A pergunta é outra: Sua empresa ainda procura novas rotas ou apenas tenta navegar mais rápido pelas mesmas águas que todos os concorrentes?

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