CEO B2B precisa vender sem virar refém da venda. Em muitas empresas de serviços, chega um momento em que o fundador se pergunta se deveria sair da operação comercial para ela amadurecer.

A dúvida faz sentido. Porém, ela costuma partir de uma premissa incompleta.

Grande parte dos CEOs continua sendo decisiva nas vendas mais importantes. Afinal, eles conhecem o mercado, dominam os cases, entendem as dores dos clientes e carregam um repertório difícil de transferir rapidamente.

Por isso, quando dizem “se me colocar na frente do cliente, eu fecho negócio”, nem sempre estão inflando o próprio ego. Muitas vezes, estão descrevendo uma vantagem competitiva real.

Portanto, a questão central está em transformar essa vantagem em método. Sem isso, o CEO entra em cena o tempo todo, mesmo quando aquele não é o seu palco.

Quando isso acontece, sua presença deixa de ser uma alavanca estratégica. Em vez disso, passa a ocupar espaços demais dentro da operação comercial.

A falta de método é o verdadeiro problema

Recentemente, conversei com o CEO de uma empresa B2B de serviços com mais de vinte anos de mercado.

A empresa tinha CRM, marketing estruturado, equipe comercial, investimento em geração de demanda e uma operação acima da média. Ainda assim, ele trouxe uma constatação direta: nas vendas mais importantes, ele e os sócios fechavam os negócios.

Esse cenário não é estranho. Além disso, em vendas complexas, o repertório do fundador ajuda a ler melhor o cliente, conectar dores com soluções e gerar confiança mais rápido.

No entanto, o risco aparece quando a operação depende dessa presença. Principalmente quando ninguém sabe exatamente quando, por que e para quê o CEO deve entrar.

Nesse caso, reuniões, alinhamentos, revisões de proposta e negociações travadas começam a consumir a agenda do CEO.

Ele continua vendendo. Porém, perde capacidade estratégica.

Aos poucos, ele parece mais um funcionário experiente da própria equipe comercial. Por isso, todos pedem ajuda quando a situação fica complicada. Assim, ele parece menos um CEO estratégico.

O CEO B2B não deve ser desperdiçado

As empresas não deveriam tratar o CEO como alguém que precisa desaparecer da venda. Ao mesmo tempo, também não deveriam acioná-lo como recurso de emergência.

Existe uma diferença importante entre participar para aumentar a conversão e participar para compensar falhas do processo.

No primeiro caso, o CEO amplia o impacto da venda. Já no segundo, ele carrega nas costas o que a estrutura comercial ainda não aprendeu a fazer.

É justamente aqui que muitas empresas se confundem. Algumas tentam afastar o CEO da venda quando deveriam organizar sua participação. Por outro lado, outras mantêm o fundador envolvido em tudo.

Em ambos os casos, existe desperdício. Afinal, o tempo mais caro e estratégico da empresa passa a ser usado em atividades de baixo impacto.

O que a experiência de mercado mostra

Esse conflito aparece quando o CEO percebe que sua presença continua sendo decisiva para vender. Porém, ela também começa a consumir o espaço dedicado à direção estratégica da empresa.

Esse incômodo surge muito em empresas que cresceram e profissionalizaram parte da estrutura.

Elas contrataram vendedores, investiram em marketing e implantaram ferramentas. No entanto, ainda não transformaram o repertório do CEO em inteligência comercial compartilhada.

No caso citado, havia investimento em site, mídia, CRM e geração de demanda. Portanto, a preocupação do CEO era objetiva.

A empresa estava se preparando para gerar mais oportunidades. No entanto, ele não confiava que a operação comercial conseguiria convertê-las com a qualidade necessária.

Esse ponto é essencial. Afinal, o gargalo nem sempre está na geração de demanda. Muitas vezes, está na capacidade de aproveitar as oportunidades certas sem depender sempre das mesmas pessoas.

Como transformar o CEO B2B em alavanca comercial

A solução começa por organizar a participação do CEO no processo de vendas. Portanto, isso deve acontecer sem romantizar sua presença e sem tentar eliminá-la artificialmente.

Em outras palavras, a empresa precisa descobrir qual é o palco certo para o CEO em marketing e vendas.

Esse palco é o espaço em que sua presença gera confiança, avanço e conversão. Ao mesmo tempo, ele não transforma sua agenda em extensão da operação comercial.

1. Identificar a zona de genialidade comercial do CEO

O CEO pode ser muito bom em engajar seguidores, construir relacionamento, conduzir uma discovery técnica, negociar ou fechar negócios. Cada CEO tem uma força diferente. Portanto, a empresa precisa entender qual é o seu verdadeiro palco. Esse palco é o momento em que sua presença realmente aumenta a chance de avanço comercial.

2. Formalizar a participação do CEO no processo comercial

A entrada do CEO não pode surpreender o vendedor. Além disso, também não pode criar sensação de desautorização. Todos precisam saber em que momento ele participa, com qual objetivo e qual responsabilidade continua com a equipe comercial. Assim, a presença do CEO deixa de ser improvisada e passa a ser parte do método. Dessa forma, toda a equipe entende seu papel no processo.

3. Proteger agenda para a atuação estratégica

Se a presença do CEO gera impacto, marketing e vendas precisam sincronizar ações com sua agenda. Eventos, reuniões estratégicas, negociações importantes e ações de relacionamento não podem depender apenas de encaixes improvisados. Por isso, a empresa deve tratar a agenda do CEO como um ativo estratégico.

4. Transformar a atuação do CEO em escola para a equipe

Mesmo quando uma etapa pertence à zona de genialidade do fundador, marketing e vendas devem acompanhar o processo. A equipe precisa observar como ele pergunta, escuta, interpreta contexto, constrói valor e conduz decisões. Consequentemente, esse conhecimento passa a fazer parte da operação.

5. Medir o impacto da participação do CEO

A empresa precisa identificar em quais oportunidades o CEO aumenta a conversão. Além disso, deve identificar em quais etapas ele acelera decisões e onde sua presença realmente agrega valor. Essa medição evita dois erros comuns: o afastamento excessivo e a centralização improdutiva.

Com esse conjunto de práticas, o CEO deixa de ser chamado apenas quando algo trava. Em vez disso, passa a ser usado de forma consciente nos pontos críticos da venda.

Onde surge resistência

A principal objeção de um CEO B2B a essa abordagem é previsível.

Afinal, formalizar sua participação nas vendas não aumentaria ainda mais a dependência da empresa em relação a ele?

A resposta depende da forma como isso é feito.

Quando a participação continua desorganizada, a dependência aumenta. Além disso, a equipe não aprende, o processo não evolui e o fundador segue sendo acionado por hábito.

Por outro lado, quando existe método, acontece o inverso.

A presença do CEO passa a gerar aprendizado para marketing e vendas. Além disso, o repertório antes concentrado em poucas pessoas começa a aparecer em reuniões, abordagens, perguntas, propostas e critérios de qualificação.

A empresa não elimina a importância do fundador. Porém, reduz a dependência caótica da sua intervenção.

O sucesso está em usar melhor o tempo do CEO

Quando a empresa organiza esse processo, o CEO volta a atuar onde realmente gera crescimento.

Demandas comerciais de baixo impacto deixam de consumir sua agenda. Assim, ele passa a direcionar seu tempo para momentos em que sua presença pode mudar o resultado.

Isso não significa afastamento das vendas. Pelo contrário, significa foco.

Também significa entender que o tempo do CEO é um ativo estratégico. Portanto, a empresa precisa protegê-lo com o mesmo cuidado dedicado ao caixa, à marca e aos melhores clientes.

De gargalo operacional a ativo estratégico

A transformação desejada não é criar uma empresa onde o CEO nunca aparece na venda.

Em muitos negócios B2B, isso seria contraproducente. Na verdade, a transformação real é criar uma operação em que sua presença seja consciente, planejada e conectada aos pontos críticos do processo comercial.

O CEO vira gargalo quando sua participação acontece sem critério. Por outro lado, quando existe método, sua presença acelera resultados.

Quando a empresa entende onde ele gera impacto, tudo muda. Então, ela organiza sua entrada no processo, protege sua agenda, transforma sua atuação em aprendizado e mede os resultados.

Com isso, o CEO deixa de ser um centro de dependência. Assim, passa a ser uma alavanca de crescimento.

Mais do que isso, esse CEO descobre qual é o seu verdadeiro palco em marketing e vendas.

Ainda sem o palco certo?

Você é um CEO B2B e ainda não encontrou seu palco para alavancar os resultados comerciais?

A Mextres pode ajudar você a mudar essa realidade em 12 semanas, sem precisar investir mais em marketing e vendas.

Me chame no inbox para saber como.